現場が動き出す会計
１．全体のストーリー
本書は、経営戦略・日本型企業システム研究の第一人者である伊丹敬之氏（東京理科大学専門職大学院）と、財務会計を専門とする青木康晴氏（成城大学経済学部）による共著の管理会計論である。二〇一六年、日本経済新聞出版社から刊行された。
管理会計の教科書は数多い。しかし本書は、まえがきで著者自身が「類書とは構成も力点の置き方もかなり違う」と断るとおり、明確に一線を画す。その違いを一言で表せば——「人間が主役の管理会計」である。
本書の核心概念は「影響システム」だ。伊丹氏が一九八六年『マネジメント・コントロールの理論』で最初に提唱したこの概念を、三十年の年月を経て本書の中心に据えた。管理会計システムには二つの顔がある。一つは経営判断に役立つデータを提供する「情報システム」としての顔。もう一つは、測定されることによって現場の人々の行動を変えてしまう「影響システム」としての顔である。
そして著者が繰り返し警告するのは、後者の顔を無視して設計された管理会計システムが、いかに現場を歪めるかという事実だ。人は測定されると行動を変える。いい数字が出るように改善努力をすることもあれば、数字の出方に「味付け」をすることもある。原価配賦を回避する、資産化を避ける、予算を過少に申告する、研究開発の見通しを甘く書く——本書はこうした現場の「合理的な歪み」を十三章にわたって具体的に解剖していく。
しかし本書は数字への不信を説く書ではない。逆だ。現場の人間行動を十分に了解したうえで設計・運用される管理会計システムには、現場の人々を動かす力がある。人の行動を変えることこそが管理会計の一番重要な役割だと著者は言い切る。そのために経営者に求められる能力を、著者は「現場想像力」と呼ぶ。
終章のタイトルは「会計を武器にする経営」。数字は現場を縛る鎖ではなく、志を現場の隅々まで届ける武器になり得る——それが本書の到達点である。
【全体ストーリーの図式】
２．章ごとの趣旨
第１章 管理会計は経営システムの要
管理会計システムは「否応なしに二面性をもつ」。情報システムとして経営判断に資すると同時に、影響システムとして現場の行動を変える。設計者がこの二面性を自覚していないと、意図せざる歪みが生まれる——本書全体の枠組みが提示される。
第２章 利益とは何なのか
利益は「株主に帰属する会社財産の増加分」だが、発生主義における「認識」という判断が入る以上、利益はある意味で「オピニオン（意見）」である。だからこそ現場が利益を「つくる」ようになる危険がある。ここでも著者は「大切なのは、現場想像力」と結ぶ。
第３章 勘定合って、銭足らず
黒字倒産という不思議。利益とキャッシュフローは違う。掛け取引と在庫の積み増しが「勘定を合わす」ための行動として現れ、それが「銭足らず」を招く。現金は現実だ——測定数値の「ハードネス」という本質的問題が論じられる。
第４章 どの組織単位の業績を、何で測るか
責任センターの設定と責任変数の選択が管理会計設計の要諦である。「責任と権限は一致しない」という現実、測定単位をどこまで小さくするかという判断（Small is beautiful？）が問われる。
第５章 原価計算がもたらす情報と歪み
配賦基準によって原価が変わる。集計範囲によって原価が変わる。情報システムとしての歪み（コストが過大にも過少にもなる）と、影響システムとしての歪み（現場は配賦を回避しようとする）——両面から原価計算の限界が示される。「見える化」が「見せる化」に転じる危険への警告は鋭い。
第６章 事業部の利益計算はむつかしい
プロフィットセンターの問題はコストセンターの三倍になる。振替価格の決定、本社共通費の配賦——いずれも「正解のない配分」であり、そこに必ず歪みが生まれる。利益責任をどこまで追及すべきかという実践的問いが投げかけられる。
第７章 「ついつい」の資産増加を防ぐには
資産はついつい増えてしまう。ROI（投下資本利益率）とRI（残余利益）による管理は有効だが、過少投資という歪みと資産化回避行動という歪みを同時に生む。購入ルール・投資の二次的マイナスの分析義務づけ・資産処分ルールという処方箋が示される。
第８章 アメーバ経営と時間当たり採算
京セラの稲盛和夫氏が創始したアメーバ経営を、影響システムの観点から分析する。市場の変動を組織の末端に伝える仕組みとして機能する一方、なぜアメーバ経営をやる企業は少ないのか。それでもやった方がいいと著者は結論する。
第９章 予算管理のウソ・マコト
予算には「予想するもの」「降ってくるもの」「使うもの」という三つの顔がある。当初予算と期末実績の間の溝は埋まらない。コミットメントの強調がもたらす歪みを見据えたうえで、それでも予算を作ることに意味があると著者は説く。
第10章 投資採算計算の方法と落とし穴
NPV・IRR・回収期間法——手法自体は確立している。最大の問題は「将来データの予測精度と歪み」だ。予測する者が投資を推進したい者であるかぎり、数字は必ず甘くなる。誰に予測させるかの工夫が要諦となる。
第11章 研究開発管理システムの「最適なゆるさ」とは？
「魔の川」を渡る研究開発活動には、他の業務と根本的に違う不確実性がある。ステージゲート法の功罪を論じたうえで、著者は「きっちりした仕組みを作り、ゆるく運用する」という逆説的な処方箋を提示する。「見せる化」の危険と「最適なゆるさ」——本書屈指の名論である。
第12章 多様な影響システム——管理会計を超えて
一円稟議によるコスト意識の浸透、3Q6S活動が財務業績にインパクトをもたらす理由。影響システムは会計の外にも「じつに多様に存在しうる」。ルールがもたらす多面的影響と、それを補う「暖かい背中」の必要性が説かれる。
第13章 なぜ人は測定されると行動を変えるのか
本書のサブタイトルそのものを扱う総括の章。人は「上司の目」「周囲の目」「内なる目」を気にして行動を変える。評価対象にしなくても、測っただけで人は変わる。しかし測定の一部に注意が集中し、二次効果が「意図せざる悪影響」をもたらす——過ぎたるは猶及ばざるが如し。
終章 会計を武器にする経営
財務会計も管理会計もともに重要だが、生きた管理会計こそが経営の武器になる。意図せざる影響システム・意図した影響システム・情報システムの三層を意識し、「現場想像力への王道」を歩むこと。それが「現場が動き出す会計」である。
３．内容（主要論点）
情報システムと影響システム——管理会計の二面性
本書最大の貢献は、管理会計を二つの顔で捉える枠組みを提示したことにある。情報システムとしての管理会計は「経営判断のためのデータを提供する」。影響システムとしての管理会計は「測定という行為そのものが人の行動を変える」。前者だけを意識して設計されたシステムは、後者の作用によって必ず裏切られる。数字を作る側の論理と、数字を作られる側の心理は違うのだ。
「写像が現実を動かす、だから写像を歪めたくなる」
第三章の一節が本書の思想を端的に示している。会計数値は現実の「写像（うつしえ）」である。しかしその写像が評価に使われ、人事や報酬を左右するようになると、人は現実を変えるのではなく写像を歪める方が早いと気づく。これは怠慢ではなく、極めて合理的な行動だ。歪みは人の悪意からではなく、システムの設計から生まれる——この認識が経営者の出発点でなければならない。
現場想像力——本書の中心的な経営者の徳
著者が繰り返し使う言葉が「現場想像力」である。この数字を測定したら、現場の人は何を考えるか。この評価基準を設けたら、誰がどう反応するか。それを想像できない経営者は、善意で作った制度によって現場を壊す。これは王陽明の「事上磨練」——机上の理屈ではなく、現場の事において心を磨け——という教えと同じ構造をもつ。数字の設計は、現場の心の設計なのである。
「見える化」が「見せる化」に転じるとき
第五章と第十一章で繰り返される警告だ。「見える化」は本来、現場が自ら問題を発見するための道具である。しかしそれが評価の道具になった瞬間、現場は「見せるための化粧」を始める。改善活動が報告書作りに、品質向上が数値操作に変質する。見える化の主語が「現場」から「上司」に移ったとき、その仕組みは死ぬ。
「きっちり作り、ゆるく運用する」——最適なゆるさ
第十一章の処方箋は、管理職の在り方そのものへの示唆に富む。仕組みは厳密に設計しなければならない。しかし運用は「ゆるく」なければ、不確実性の高い領域では創造性が死ぬ。時間的・金銭的な余裕を与え、ピアレビューで質を担保する。これは「厳にして寛」——律すべきを律し、許すべきを許すという東洋的リーダーシップの要諦に通じる。
測定は評価しなくても人を動かす
第十三章の電光掲示板の例が象徴的だ。ただ測って掲示するだけで、評価にも報酬にも結びつけなくても、人の行動は変わる。人は「上司の目」だけでなく「周囲の目」、そして最終的には「内なる目」を気にするからだ。安岡正篤先生が説いた「慎独」——人が見ていないところでこそ己を慎む——の心が、実は最も強い影響システムなのだという洞察がここにある。
会計を武器にする——数字は志を運ぶ器
終章の結論は明快だ。会計は経営を縛るものではなく、経営者の志を現場の隅々まで届ける器である。何を測るかは、何を大切にするかの宣言に他ならない。売上だけを測る会社は売上だけの会社になり、顧客の喜びを測る会社は顧客を大切にする会社になる。測定基準は、その組織の価値観の可視化なのである。
４．学びのポイント
① 自社の測定基準が「何を宣言しているか」を問い直す 測定するものが、組織の価値観そのものを宣言している。今、自社は何を測っているか。それは本当に大切にしたいことか。数字の項目表は、経営理念の実物版である。
② 制度を作る前に「現場想像力」を働かせる この基準を設けたら現場は何を考えるか、どう反応するか——導入前にこれを想像しない制度は、必ず意図せざる歪みを生む。善意の制度ほど危ない。
③ 歪みを人の問題にしない 数字が歪んだとき、「現場のモラルが低い」と結論するのは最も安易で最も誤った診断だ。歪みはたいていシステムの設計が生んでいる。人ではなく仕組みを疑え——これが抜本塞源の思考である。
④ 「見える化」の主語を現場に置き続ける 見える化が「上司に見せるため」に変質した瞬間、その仕組みは死ぬ。何のために測るのかを現場と共有し続けることが、仕組みを生かす条件だ。
⑤ きっちり作り、ゆるく運用する 創造性が必要な領域では、仕組みの厳密さと運用の柔軟さを両立させよ。締めるべきを締め、緩めるべきを緩める「最適なゆるさ」の見極めが、リーダーの器量を示す。
⑥ 「内なる目」を育てる経営を志す 上司の目・周囲の目で人を動かすのは外発的な統制にすぎない。最も強い影響システムは、社員一人ひとりの「内なる目」——良知である。致良知の経営とは、社員が自ら己を律する組織を作ることに他ならない。
５．まとめ
「人はなぜ測定されると行動を変えるのか」——本書のサブタイトルは、経営者が生涯問い続けるべき問いである。
数字は中立ではない。測るという行為そのものが、現実に働きかけ、人の心を動かし、時に現実を歪める。この事実を直視できるかどうかが、管理会計を「経理の仕事」に終わらせるか「経営の武器」に育て上げるかの分岐点になる。
安岡正篤先生は「制度は人を得て初めて生きる」と説いた。本書の言葉に置き換えれば、管理会計システムは現場想像力を持つ経営者を得て初めて生きる、ということになろう。仕組みだけを整えても、その仕組みが現場の心にどう響くかを想像できなければ、数字は現場を縛る鎖にしかならない。
逆に、現場の心を読み切ったうえで設計された会計システムは、経営者の志を組織の末端まで運ぶ器となる。何を測るかを決めることは、何を大切にするかを宣言することだ。そのとき初めて、現場は自ら動き出す。
「会計を武器にする経営」——本書が最後に掲げるこの一語を、自社の数字を前にしたときの座右に置きたい。