新訂 いい会社をつくりましょう

１．全体のストーリー

本書は、長野県伊那市に本社を置く伊那食品工業株式会社の最高顧問・塚越寛が、約四八年間にわたる経営の実践から紡ぎ出した経営論です。

中心命題は明快です。「企業の目的は構成する人々の幸せの増大にある」。利益も成長も、あくまで目的を達成するための手段にすぎない。この一点を徹底的に思考し、実践してきた記録が本書です。

プロローグでは、社是「ペンギンのくちばし」（本来あるべき姿）を軸に、経営理念の共有こそが「いい会社」の土台であると説きます。第一章「目的と手段」では、急成長ではなく「永続」こそが企業の最大価値であることを論じます。第二章「自然体経営」では、最適成長率（未広がりの永続的な安定成長）の概念と、「売らない」という決断の経営哲学が語られます。第三章「開発型企業として”種まき”を」では、原料の海藻から「かんてんぱぱ」ブランドを育て、五次産業化へと進む種まきの経営論が展開されます。第四章「モラール経営」では、社員の志気と道徳意識を高める「知らしめる経営」が論じられ、エピローグ「忘己利他の経営で、善むす会社に」では、最澄の言葉「忘己利他」を経営哲学の核心として提示します。

本書を貫く根本軸は「本来あるべき姿」です。時流・流行（トレンド軸）に振り回されず、永遠に変わらない方向（進歩軸）を見定め、社員の幸せを通じて社会に貢献し、会社を永続させる——この「年輪経営」の哲学は、陽明学における「致良知」、つまり良知（本来あるべき己の道）を致すことと深く響き合います。

【全体ストーリーの図式】

２．章ごとの趣旨

プロローグ：経営理念の共有は「いい会社」の土台

社是「ペンギンのくちばし」は「本来あるべき姿」を文章化したもの。ペンギンに歯はないが、くちばしの毛が同じ向きに集まれば力は強くなる——理念を共有する組織の比喩です。一人ひとりの力は小さくても、みんなが同じ方向に向かい、くちばしの毛の方向が揃えば、組織は大きな力を発揮します。「理念の金太郎飴」（根底の理念は同じ）をめざし、売上や利益の大きさよりも、会社が常に輝きながら永続することを最優先に置きます。

第一章：目的と手段

企業が第一に考えるべきことは、働く人の幸福です。「安定成長と企業の永続という、会社の目的を忘れてしまうと、目先の数字が二次・三次となり、幸せは手に入らなくなる」——目的と手段をとり違える大きな混乱の根源がここにあります。

人件費は「費用（コスト）」ではなく、社員の幸せを求めて働く企業活動の目的そのもの。「ファミリーとしての意識」から、人件費の削減をみじんも考えません。経営者として「先に憂えて後に楽しむ」先憂後楽・有言実信の姿勢が、社員からの信頼を生みます。

また塚越は「進歩軸」（永遠に変わらない方向）と「トレンド軸」（世の中の流行）の二本の軸を区別します。急成長はトレンド軸の振り子に乗ること。人の行かぬ裏に道あり花の山——大方の時流とは違う方向を選び、進歩軸に沿って歩む「振り子理論」が会社の「本来あるべき姿」への道です。

第二章：自然体経営

「最適成長率」という概念が本章の核心です。急成長はいずれ不況を呼ぶ。マラソンで一気に走りすぎると、途中で息が切れて不況の反動が出現する——それが自然現象であるように、「未広がりの永続的な安定成長」こそが自然体経営の目指すべき姿です。

「売らない」という決断の象徴が「カップゼリー80℃」の大手スーパー全国流通断りです。当社の身の丈に合わないと判断し、お断りしました。経営はロマンではない——経営者の役割は「適正な成長を長く安定してつづけること」です。

「不況対策」ではなく「好況対策」を——好調のときに過剰な設備投資をせず、景気の波の底を埋める民間需要を創出する設備投資こそ理にかなっています。また「商道の欠如がもたらす不況感」を取り除き、近江商人の「三方良し」（売り手よし・買い手よし・世間よし）を取り戻すことが日本経済再生の鍵と説きます。

第三章：開発型企業として”種まき”を

寒天という相場商品を「供給・価格・品質の三つの安定」によって経営の礎にし、1980年に「かんてんぱぱ」ブランドを誕生させた開発型経営の歩みが語られます。寒天は農家の副業として冬季のみ製造される相場商品でした。塚越は業界全体の将来を憂い、世界二〇か国ほどの産地を自分の足で歩き、チリ・モロッコ・韓国など各地で「提携現地企業を育てる」方針で信頼関係を構築しました。

研究開発には全社員の一割を充て、「急がば回れ」の種まきを続けます。「全社員の一〇〇%を『改革』の選択肢に向かわせる」——楽で怠惰に流れるのでなく、向かうべき道へみずからを律して進む選択。研究棟の壁に掲げた「SERENDIPITY（セレンディピティ）」——あてにしなかったものを偶然に見出す才能・掘り出し上手——が、開発型企業の精神を象徴しています。

第四章：モラール経営

「最良の合理化はモラールアップ」——高価な機械を導入した合理化よりも、社員全員の志気を高めることが、はるかに大きな力を発揮します。機械はカタログに記載された能力しか出せませんが、人間は本当にやる気を出せば二倍・三倍の力を発揮します。

モラール（志気・やる気）と道徳（モラル・Morals・Ethics）は連動します。幸せを感じている社員は、働くことをおしみません。当社の社員は敷地内の駐車場で他の車の邪魔にならないよう自主的に気遣う——こうした当たり前のことを当たり前にできる社員を育てることが、会社の教育機関としての使命です。

「全員が知っている」ことの力——経営者の考え方や生き様を社員すべてに伝え、行動につなげる「知らしめる経営」。朝礼・月例会・社内報を通じて、社員一人ひとりの日々の言動の積みかさねが向上し洗練されて、幸福感が高まっていきます。

エピローグ：忘己利他の経営で、善むす会社に

「忘己利他」（もうこりた）——最澄の言葉。「己を忘れて他に利するは、慈悲の極みなり」。この言葉に、半世紀にわたる経営経験から確信した答えが凝縮されています。

社員を幸せにすることから始まる忘己利他。社員たちが幸せを感じ、自主的に良い仕事をするとき、会社は「いい会社」になります。利益はその結果として生まれるもの——利益の使い方によって価値を生む。給与・福利厚生・設備投資・研究開発・環境整備……いずれも、社員と社会の幸せのために使うとき、初めて価値を帯びます。

「製造業がめざしたい五次産業化」（一次×二次×三次産業の融合による新しい雇用と価値創出）を提唱し、ものづくりを中心に、年々着実な低成長を続けることが成長のあるべき姿だと結びます。

３．内容（主要論点）

利益・成長は手段、社員の幸せと永続が目的

「企業の目的は働く人の幸福であり、会社の永続である」という出発点から、すべての経営判断が導かれます。目先の利益を優先する経営は、幸せという宝物を手に入れられない混乱のもとになります。

年輪経営——未広がりの永続的な安定成長

木が年輪を刻むように、少しずつ確かな成長を続けることが最良の企業経営です。急成長は必ず急落を伴う。「最適成長率」を守り、毎年着実な低成長を積み重ねることが、会社の「本来あるべき姿」を維持する道です。

進歩軸とトレンド軸の識別

永遠に変わらない「進歩軸」（人間の幸せへの希求）と、世の中の「トレンド軸」（流行・ブーム）を識別し、進歩軸に沿いながらトレンドを見つめる「振り子理論」。流行に乗った急成長ではなく、「人の行かぬ裏に道あり花の山」を歩む経営です。

人件費はファミリーの幸せへの投資

人件費を「コスト削減」の対象とする経営観を根底から否定します。会社は社会の公器であり、雇用機会を創出することに誇りを感じる経営こそが「本来あるべき姿」。経営者は性善説の立場から、社員を信頼し育てる責務があります。

三方良し——商道の本義

商道の欠如がデフレ・スパイラルをもたらす。売り手も買い手も仕入先も、みんながお互いの利益になる「三方良し」の商道に戻ることが、日本経済の根本的な課題解決の道です。

忘己利他——最大の合理化は利他心

己の名誉欲・私財にばかり関心を向けていては、会社も経営者も本当の幸せは訪れない。他を利することによってはじめて会社も、経営者も幸せになれる——「忘己利他」が経営の最深の合理化です。

４．学びのポイント

① 「目的と手段」を常に問い直す 利益・成長・効率は手段にすぎません。「なぜこの経営をするのか」という根本目的（社員の幸せ、社会への貢献、会社の永続）を常に経営者の原点に置くことが、長期繁栄の唯一の基盤です。目的と手段をとり違えたとき、組織は迷走し始めます。

② 年輪経営——少しずつ確かに成長する 木の年輪のように、急がず・焦らず・しかし休まず一歩ずつ積み重ねる。急成長の誘惑を「進歩軸に沿った振り子理論」で退け、毎年着実な低成長を続けることが、組織の底力と社員の幸せを同時に育てます。

③ 「売らない」決断の経営哲学 売上拡大は手段であって目的ではない。「身の丈に合わない」と判断したときに断る勇気——それが永続経営を守ります。トレンドに流されず、自社の「本来あるべき姿」を軸に意思決定する胆力こそが経営者の資質です。

④ 最良の合理化はモラールアップ 高価な設備より、社員の志気を高めることが最大の生産性改善です。社員が幸せを感じ、自主的に動く組織をつくるために、「知らしめる経営」（理念の徹底共有）と「先憂後楽・有言実信」の経営姿勢が不可欠です。

⑤ 種まき——百年の計で開発型企業へ 現在の利益のために「今すぐ刈り取れる種」だけを選ぶのではなく、五年・十年先の収穫を見越した種まきに全社員の一割を投じる。「SERENDIPITY（枝を拾う力）」を組織文化に埋め込み、偶然の発見を経営に活かす姿勢が開発型企業の真髄です。

⑥ 忘己利他——経営の最深の合理化 己を忘れて他（社員・顧客・取引先・地域社会）に利する——この精神こそが、経営者を本当の幸せに導くと同時に、組織を「いい会社」へと変革する最も根本的な力です。陽明学の「致良知」（良知を致す）と深く響き合う、東洋経営哲学の核心がここにあります。

５．まとめ

『新訂 いい会社をつくりましょう』が問うのは、「あなたは何のために経営をしているのか」という根本の問いです。

伊那食品工業は四八年間増収増益を続けながら、一度もリストラをしませんでした。急成長を戒め、トレンドに惑わされず、「本来あるべき姿」に向かって年輪を刻み続けた結果です。利益は目的ではなく、社員と社会の幸せのために使うときにこそ価値を生む——この一点が、塚越経営哲学の全体を貫く骨格です。

陽明学の「知行合一」の観点からすれば、本書はまさに知行合一の記録です。「社員の幸せが目的である」という認識（知）を、リストラしない・株式上場しない・身の丈に合わない成長をしない（行）という具体的決断に徹底して一致させてきた半世紀の歩みです。

「忘己利他の経営で、善むす会社に」——最澄の言葉を自社経営の原点に置き、己を忘れて社員・顧客・社会に利することを最優先にするとき、会社は自ずから「いい会社」になり、利益は後からついてくる。

これは「利益追求を捨てよ」という教えではありません。「利益の使い方によって価値を生む」という、より深い経営の合理性への招待です。リーダーにとっての問いは一つ——あなたは、いい会社をつくっているか。