信頼の原則――最高の組織をつくる10のルール
１．全体のストーリー
本書の著者ジョエル・ピーターソンは、不動産投資会社トラメル・クロウでCEOなどを歴任し、その後、未公開企業の育成や企業再建を手がけるプライベート・エクイティ・ファンドを創業した投資家です。現在はジェットブルー航空の会長を務め、スタンフォード大学経営大学院でも教えてきました。四十年以上にわたって無数の案件に携わってきた人が、その経験のすべてを一つの主題に絞って書いたのが本書です。その主題が、信頼です。
はじめにで、著者は自分には心配性の遺伝子が欠けているらしいと書いています。人を見れば信頼できると思い、約束は守ってもらえると信じるたちなのだ、と。企業の役員として、教師として、起業家として、投資家として、七人の子の親として、結婚四十四年の夫として、信頼がどれだけの力を持っているかを人生をかけて証明してきた。人を疑って得られたものより、信じることで得たもののほうがはるかに大きかった。そう述べたうえで、しかし信頼とは目をつぶって身を投げるようなもの、他人に権限を明け渡すことにほかならないとも書きます。何でも善意に受け取るお人好しの楽観論者ではない、信頼には失敗がつきものだ、と。
それでもなぜ信頼するのか。著者の答えは明快です。なぜならほとんどの場合、それはうまくいくからだ。自分だけでなく相手も得するよう協力したほうが、心配の種を探して回るより多くを成し遂げられるし、調和と協力の世界で働くほうがはるかに幸福だからである、と。そして卓越した企業を築こうとするとき、リーダーの仕事は単独で登頂を目指すことではなく、部下たちが自分たちだけでは到達できない頂上に立つのを助けることだ、と続けます。てっぺんを目指すなら不信感を抱いている暇はないし、社内規定を眺めまわす余裕もないはずだ、という一句に、この本の姿勢が凝縮されています。
本書の目的は三つあると著者は明示します。信頼とは何かを分析すること、信頼を育てる方法を提案すること、そして裏切られた信頼を修復する方法について考察すること。十のルールはこの順に並び、最後は裏切りへの備えで閉じられます。信頼を美しい理想としてではなく、育て、測り、修復すべき実務として扱うところに、この本の値打ちがあります。
【全体ストーリーの図式】
２．章ごとの趣旨
序章 信頼は力になる
信頼とは何かが定義されます。相手が人であれ組織であれ、拘束力のある契約などで保険をかけたりせず、権限を相手にゆだねることである。相手も同じように信頼してくれるとの期待が前提にあるものの、本質的に信頼には危うさがつきまとう。ときにはさしたる確信もないまま、そんなリスクを冒す。信頼とは、楽観論に立って思い切って飛び込むことなのである、と。
続けて著者は、信頼は知らぬあいだに生まれるものではなく、立ち上げ、育て、評価し、修復していくものだと述べます。信頼は苦労して手に入れるものであり、築くには時間がかかる。単なる礼儀の問題にとどまらず、信頼は全員の利益になるという深い認識が求められる。そして、信頼そのものは目的でもないし、望む結果を得るための手段でもない、信頼は生きがいある人生の土台なのだ、と言い切ります。ここで示される信頼の三分類、すなわち相互的信頼、代理的信頼、擬似的信頼が、終章の議論の伏線になります。
ルール1から3 誠実さ、尊敬、権限委譲——土台をつくる
ルール1は誠実さを身につけること。高信頼組織の合言葉は誠実であり、それもトップから始めなければならない。リーダーが一途に、ぶれることなく、公私ともに良心に従って生き、能力と善意を両立させ、言葉と行動を一致させなければならない、と説きます。仕事とプライベートを分けたがるリーダーの例として、四十年かけて米軍の大将に上り詰め、CIA長官となりながら、就任わずか一年で不倫と情報漏えいの追及を受けて辞職したデイビッド・ペトレイアスが挙げられます。組織の最下位にいる人々でさえ、リーダーの言葉と行動が一致しているかを見抜いているものだ、という一文が印象に残ります。
ルール2はすべての人を尊敬すること。尊敬は信頼の通貨であり、信頼はこの通貨を通して流通する、と著者は言います。そして、何の思惑もなく相手の言葉に耳を傾けることほど大いなる尊敬はない、と。同意するでも反論するでもなく、頭のなかで答えを探すでもなく、ひたすら相手の言うことを理解しようと努める。著者はスティーブン・R・コヴィーに学び、まず相手の主張を相手以上に見事に説明できるまで聴き、その考えに行き着くまでにほかにどんな選択肢を検討したかを尋ねるようにしているそうです。
ルール3は権限を委譲すること。ここで語られるのは、著者が運転できる年齢に達しない頃、家の前で車を動かして縁石に乗り上げ、隣人まで呼ぶ騒ぎになった思い出です。父は黙って車を戻したあと、振り返ってキーを投げてよこし、次はギアをドライブに入れるんだぞ、とだけ言った。失敗のあとに信頼してもらったのは、まさに権限委譲だった、と著者は書きます。以来、部下が最初の挑戦でヘマをしても、いつも自分にキーを投げ返せと言い聞かせている。そうして覚悟を決めて信頼すると、裏切られることはまずなかったそうです。
ルール4と5 目標と夢——方向を示す
ルール4は目標を具体的に示すこと。信頼は、期待が明確だからこそ育つ。どうすれば勝てるのか、自分は勝利にどのくらい近いのかを部下に知らせる必要がある。スコアボードがあり、成績評価の基準がはっきりしているから信頼は育つのであり、ものさしがなければ混乱するだけだ、と述べます。攻撃重視なら総得点、守備重視なら相手の総得点というように、単にベストをつくせと言うのとは違う明確な基準を置くこと。トルーマン大統領が執務室に置いた「責任はここで止まる」というプレートの、その裏側に「私はミズーリ出身だ」と書かれていたという逸話が添えられています。結果を見せ、責任を転嫁しないという意味です。
ルール5は夢を共有すること。同じ目標を共有し、立ちはだかる難問に取り組むことで、メンバーは自然に信頼し合うようになる。共通の夢や成功のイメージが示されないと、やがて来る逆境では必ず責任のなすり合いになる、と著者は警告します。オリンピック選手が表彰台に上る姿を思い描いて厳しい鍛錬に耐えるように、最も効果的なイメージは、いつかは来る挫折を乗り越えさせてくれるほど具体的なものである。企業のビジョンづくりの出発点は、従業員も顧客も投資家も地域社会も、全員が一つにまとまるような目的を示すことだと述べ、利益や成長は結果にすぎないと戒めています。
ルール6と7 情報公開と論争——風通しをよくする
ルール6は事実をありのままに伝えること。信頼の希薄な組織ではコミュニケーションが滞りがちで、自分の部署のことは分かっても会社全体の構想が見えない。想像するしかないから、リーダーたちの計画性を疑うようになる、と著者は指摘します。従業員は勘がよく、情報操作もごまかしも法律用語のトリックも敏感に察知する。だから成功と同じく悪い知らせも伝える。ハーマンミラーのマックス・デプリーの口ぐせ、コミュニケーションは過剰なほうがいい、が処方せんとして引かれます。
ルール7は尊敬して論争すること。組織に対立はつきものであり、うまくいっていない会社であろうと高信頼組織であろうと、争いがある点は同じだが、争いをどう扱うかが異なる、と著者は言います。意地の張り合いは百害あって一利なし。純粋にアイデアを幅広く募り、よりよい解決法を見つけることを目的とすれば、論争は信頼構築を強力に後押ししてくれる。意見の違いにフタをしてコンセンサスを探るやり方では保守的な漸進主義に陥ると見抜いていたスティーブ・ジョブズの例が挙げられ、工業デザイナー、ジェリー・ハーシュバーグの創造的摩擦という概念も紹介されます。
ルール8と9 謙虚さと交渉——我を抑える
ルール8は謙虚さを忘れないこと。自己顕示欲の強い権力の亡者は組織の信頼を破壊する。高信頼リーダーは、従業員を導き、資産を守り、意思決定を導く代理人としての役割を大切にする。そのために必要なのが謙虚さである、と著者は述べます。墓地はなくてはならない人たちでいっぱいだ、というドゴールの口ぐせや、取締役会がカリスマ的なCEOに夢中になる傾向を嘆いたジム・コリンズの指摘が引かれ、我はエンロンなりと豪語したジェフ・スキリングの末路が語られます。
ルール9は相手も勝つ交渉をすること。交渉とは会話を通した取引であり、自分だけでなく相手も欲しいものを手に入れることを望むなら、成功する可能性は高い、と著者は言います。会話は個々に独立したものでなく毎日の積み重ねの上に立っているという信頼の経済学を知っているから、日々の交渉で礼儀正しく取引する。交渉を勝ち負けのボクシング試合と見なすと、必要以上に相手にパンチを食らわせ、無用な流血を招くことになる。交渉はブランドづくりの一環である、という視点が示されます。
ルール10と終章 賢く信頼し、裏切りに備える
ルール10は慎重にルールを守ること。序章で示した三種類の信頼は、いずれも裏切りに遭う可能性がある。ただし人格、能力、権限の三条件を十分に吟味したうえで信頼するなら、裏切りの恐れは低くなる。この三条件をチェックすることによって、誰を信頼すべきかが分かる。つまり賢く信頼することができる、というのが本書の核心です。信頼の原則に従わない低信頼リーダーは、ピンチになると力に頼るしかない。愛されるより恐れられるほうがずっと安全だというマキャベリのやり方では、知識労働者で構成される企業の成功は長続きしないだろう、と著者は書きます。
終章は裏切りへの備えです。高信頼グループはいつの間にかできるものでも、一夜にしてできるものでもない。成長の遅い木ほどよい実を結ぶというモリエールの言葉を引きながら、一つひとつの対話を、一人ひとりと、根気よく積み重ねていくほかないと述べます。そのうえで、信頼を裏切る人間は必ずいると認め、裏切られたらどうするかを決めたうえで信頼関係を結ぶべきだと勧めます。備えることと、疑って生きることは違う。この区別が、本書を単なる性善説から隔てています。
３．内容（主要論点）
信頼は目的でも手段でもなく、土台である
信頼があれば意思決定が速くなり、合意が柔軟で永続的になる。しかし著者は、信頼そのものは目的でもなければ望む結果を得るための手段でもない、と念を押します。信頼は生きがいある人生の土台なのだ、という一句が、本書全体の姿勢を決めています。
賢く信頼するための三条件
人格、能力、権限。この三つを吟味してから信頼せよ、というのが著者の実務的な結論です。誠実であっても能力が伴わなければ約束は果たされず、能力があっても権限がなければ実行できない。人を見る目という曖昧なものを、点検できる三項目に分解したところに本書の実用性があります。
失敗のあとにこそ信頼する
縁石に乗り上げた息子にキーを投げ返した父の話が、本書で最も記憶に残る場面でしょう。失敗した直後に権限を返されると、人は再挑戦する気になり、やがて他人の失敗にも手を差し伸べる人間になる。権限委譲は徳目ではなく、実力を最大限に引き出すための賢い選択だ、と著者は述べます。
尊敬とは、思惑なく聴くことである
尊敬を経営手法や方針ではなく、単純な日常のやりとりの中に置いたところがこの本の特徴です。何の思惑もなく相手の言葉に耳を傾けること。反対する場合でも、まず相手が納得するまで相手の考えを説明できること。傾聴を、信頼の通貨として位置づけています。
カリスマは信頼の代わりにならない
カリスマ的なCEOに夢中になる取締役会を嘆いたジム・コリンズの指摘に、著者は自らの経験を重ねます。企業のレガシーと自分のレガシーを同一視する傲慢さが、洪水の近づく音を聞こえなくさせる。本の帯にある、信頼はカリスマに勝るという一句は、この章から来ています。
４．学びのポイント
① 公私の一致こそ信頼の核心
リーダーの言うこととすることが一致しているかどうか。組織の末端にいる人ほど、そこを見ています。私生活は別だという線引きは、外からは通用しません。
② ものさしを示してから任せる
期待が明確だから信頼は育つ。何をもって成功とするかを示さずに任せるのは、委譲ではなく放置です。スコアボードを掲げることは、部下を縛るのではなく、迷いから解放することでもあります。
③ 失敗した者にキーを投げ返す
一度の失敗で権限を取り上げれば、その人は二度と挑まなくなります。逆に、失敗の直後に信頼を示されたことは生涯忘れられません。人を育てる場面で、これほど効く一手はそう多くないでしょう。
④ 情報は出し惜しみしない
悪い知らせほど早く、自分の言葉で伝える。隠せば必ず察知され、そこから不信が始まります。過剰なほど伝えてちょうどよい、という先人の言葉を思い出したいところです。
⑤ 論争を避けず、尊敬をもって戦わせる
意見の違いにフタをして丸く収めた組織は、静かなまま沈んでいきます。相互の尊敬という条件が整っていれば、論争はむしろ信頼を強めます。摩擦がなければ熱も電流も生まれない、というのは経営にも当てはまります。
⑥ 裏切りに備えることと、人を疑うことは違う
裏切りは必ず起こると覚悟したうえで、どう対処するかを決めておく。その備えがあるからこそ、日々は安心して人を信じられます。用心と猜疑心を混同しない知恵が、ここにあります。
５．まとめ
『信頼の原則』は、信頼を情緒の問題としてではなく、育て、測り、修復できるものとして扱った実務の書です。十のルールは、誠実さという土台から始まり、尊敬と権限委譲で人を立たせ、目標と夢で方向を定め、情報公開と論争で風通しをよくし、謙虚さと交渉で我を抑え、最後に賢い信頼と裏切りへの備えで締めくくられます。順番そのものが、組織を育てる順番になっています。
著者が会長を務めるジェットブルー航空は、二〇〇七年に旅客機が猛吹雪の滑走路で立ち往生し、乗客を長時間閉じ込める事態を起こした会社です。それでも顧客と従業員が離れなかったのはなぜか。本書の帯にある問いは、この一冊を貫く問いでもあります。答えは、平時に積み重ねた信頼の残高でした。
読みながら思い出したのは、東洋の古典が繰り返し説いてきた事柄です。上に立つ者がまず己を修めること、言と行を一致させること、我を張らぬこと。表現も背景も異なりますが、たどり着く先は驚くほど近い。人を動かすのは仕組みではなく人格である、という一点において、洋の東西を問わないのだと感じます。
信頼はゆっくりとしか育たず、一瞬で崩れます。それでも信頼するのは、そのほうが多くを成し遂げられ、そのほうが幸福だから。理屈としては単純なこの答えを、四十年の実務を経た人が静かに差し出しているところに、この本の説得力があります。