トリアージ仕事術

１．全体のストーリー

「トリアージ」——フランス軍の衛生隊が始めたこの概念は、野戦病院における患者の選別、つまり「誰を助けるか、誰を後回しにするか」を刹那に判断する技術として生まれた。医療の現場では、一刻一秒を争う救命救急の現場で、まず誰を助けるか、誰を後回しにするかを判断する。この優先づけの技術をトリアージと呼ぶ。

本書の著者・裴英洙は、医師・経営者・コンサルタントの三足のわらじを履く異色の実践家だ。日本赤十字社医療センターで内科医として勤務しながら、ハーバード大学でMBAを取得し、医療経営コンサルタントとしても活躍する。その複眼から生まれた洞察は明快である——仕事の現場も、医療現場と本質的に変わらない。山のように降ってくる緊急で重要な仕事をどのようにさばいていますか。気分的に面白そうなものから手をつける方、上司からの仕事を優先してつけている方——いずれも「資源の最適配分」という根本問題を解いていない。

トリアージは負傷者を短時間で①最優先治療群、②非緊急治療群、③軽処置群、④不処置群に振り分けるシステムだ。これをビジネスに応用した本書のメッセージは単純にして深い。現状の資源で対処可能かどうかを軸に仕事を仕分け、限られた時間と人力を効率よく配分していく。タスクの色づけの選定基準はその人の置かれた状況によって変わるが、基本は「まず現状の資源で対処可能かどうか」からスタートする。

著者が医療現場と仕事の現場の両方に立ち続けてきた経験から導いた知見が、本書の随所に光る。除外診断・漆塗りの意思決定・矢印3つの手順化・因数分解による問題解決・影響範囲と深度の2軸マトリックスなど、医療の現場で鍛え上げられた思考法が、そのままビジネスリーダーの判断力を鍛える道場となっている。

【全体ストーリーの図式】

２．本書を貫く流れ（テーマ別）

優先順位のルール「トリアージ」で動く

医療のトリアージでは、負傷者を**赤（最優先治療群）・黄（非緊急治療群）・緑（軽処置群）・黒（死亡群・救命不可能群）**の四色に仕分ける。実際の現場では判断後はすぐに治療に移るが、この「どれから手をつけるか」を即断する能力こそが、仕事の現場でも決定的に重要だと著者は説く。

ビジネスでも救命処置の優先順位は赤色→黄色→緑色→黒色となる。黒色は放置しておく。他の組織や人に任せるのも手かもしれない。タスクの中から赤色タグを見つけ出し、それを省くことから始めても構わない。現状の資源で対処可能かどうか——この一点を起点に全てが動く。

逆に言えば、今の自分の体調やメンタル状態に降ってくる仕事の優先順位は、こちらが考えてくれません。仮に体調不良だとしても、自分が優先順位を立てて仕事をしていたとしても「急に」体調不良という「不測の事態」や「想定外の驚態」への対処として、この大皿思考の仕事術が極めて有効だと著者は強調する。

軸を変えながらタスクを眺める

医療現場では一日に何十件もの診断や治療をする中で、著者が最初に考えた「山」とは、緊急度が高く労力を要する仕事がどれくらいあるか——つまり重度が高く、労力を要する仕事のことだ。

ここで注意すべき点がある。ビジネスの場合は「コスト」も良い軸だ。同じ仕事の山を数回「ざっと見る」ことで、その後のスケジュールが立てやすくなる。さらに、複数の軸を変えながら、同じ仕事の山を数回「ざっと見る」ことと「軸を複数持つ」ことだ。複数の軸で見たとしても、「ざっと見る」のは複数の軸で見たとしても5分くらいしかかからない。厳密にこのタスクは、自分のスケジュールに当てはめることは60分以上かかるが、大枠を決める上では5分もあれば十分だ。

仕事の山が近づくとモチベーションも上がります。これを著者は**「集中力の軸」**と呼ぶ——このタスクは1時間、あのタスクは30分と大まかな必要時間をつかみ、自分の資源配分を事前に調整することで、資源を効率的に配分できる。

洗うのは大きなお皿から

多忙なビジネスパーソンが複数の仕事を同時にこなすアイデアとして「大皿思考」と「不測の驚態」への備えがある。大きなものから余力があるうちに片づけてしまえ——この「大皿思考」が本書の核心の一つだ。

仕事に優先順位をつけることが最初のステップとなる。「どれも大きな仕事だよ」と思い悩んでしまったら、どう優先順位をつければいいのか——著者はここでヒト・モノ・カネ・タイムの4基準を提示する。

• ヒト：協力者の手助けが必要か
• モノ：資料を揃えたり、新しいデバイス・機器が必要か
• カネ：お金がかかるか、予算化が必要か、何かを購入する必要があるか
• タイム：締め切りが近いか

この4つで各案件に点数をつけ（必要＝2点、どちらでもない＝1点、不要＝0点）、点数の高い仕事を「大皿」と認定し、先に取りかかる。体力・脳力があるうちにやり切る——これが「大皿思考」の要諦だ。

意思決定は漆塗りのごとく

病理医として最終診断をする場面は数多くある。著者がイメージしながら行うのは「漆細工」だ。患者さんの人生を左右するような癌の最終診断をする場面は、非常に速く事実を積み上げ、あたかも漆細工を作るように、意思決定の表面の凹凸をなめらかにしていく。

「あれ？」と「なんかしらの違和感に気づくかどうか」——前後の事実を塗り重ねることで、全体の中の何かしらの違和感に気づける。この際に「前後の事実を塗り固める」ことを意識するのは大切なことだ。事実の上に事実を重ねる。誰も反論できない事実を積み重ね、その事実を元に判断を下していく。

「鳥の目と虫の目」とよく耳にするが、意思決定には俯瞰的に全体的に物事を捉えるマクロの視点と、局所を見るミクロな視点、両方が必要になる。鳥の目と虫の目の両方を行き来するクセをつけたいと著者は語る。

「当たりでないもの」から排除する

医者の意思決定は、まず除外診断を考えることから始まることも多い。トリアージ思考の赤色タグ以外を探すことに似ている。診断がわかりにくい病気について、明らかに可能性の低い病気を除外診断（除外）することで、最終的にその病気の診断にたどり着く。

著者はこれを「引っかかり」と表現する。一度「除外」のフィルターを通すと記憶の片隅にフックがかかるような感じが残る。除外診断を効率的に行い、最終診断に行き着くか、必要なときに再度見直すサイクルを頭の中で繰り返す。

ビジネスの世界でも当てはまる。「当たり」を探すのではなく、まず「当たりでない」もの可能性の少ないものを正直に除外しながら候補を絞っていく。「当たりでないもの」を省くのだ。最初から「当たり」を探さないのです。

矢印3つで手順を描く

物事の関係性を書く際に、A→Bと書くことがある。私は何らかの事象の関係性を考える場合、例えば東京駅から新大阪駅に移動するのイメージです。矢印を3つ書くと、連続性が生まれ段取りが明確になる。

「東京駅→大阪駅」だけでは手段が不明だが、「東京駅→名古屋駅→新大阪駅→大阪駅」（新幹線）または「東京駅→羽田空港→伊丹空港→大阪駅」（飛行機）と矢印を3つ書くと、プロセスが鮮明になる。

さらにこの工程表を作る場合、矢印を2〜3個入れると、そのランドマークが相手の無意識のうちに距離をほぼ均等に感じてもらえる効果がある。人間というのは感覚的に均等に分けたい生き物で、矢印を入れることで一目でわかりやすい説明が可能になる。仕事ができる人は、この「段取り」が頭の中でスムーズにできている。

「自分でできる・できない」の因数分解で問題解決

問題解決に対して因数分解の考え方で当たるようにすることで、問題は複雑に見えてもとてもなく複雑でなく、整理することができる。医療の世界では手のかかる問題に対していろいろな要素が絡んでいて、5W（Who・What・Why・How・Where）1Hが基本になる。

さらにWhat（何を）Where（どこで）に問題があるかで物事を分割し、どこに問題があるか（controllable＝手に負える）かを見極める。限られた時間内でクライアントの求める最大限のパフォーマンスを挙げるためには、ここまでは自分でできる「ここから先は自分ではできない」と勇気持って因数分解することが必要だ。

タスクを因数分解し、controllableと以外に仕分けをしましょう。一人でスタスを達成しようが、総力戦で達成しようが、クライアントの命が何よりも大切。アウトプットが良ければ問題ありません。患者さんの立場で考えれば、一人でスタスを達成しようが問題解決の最終責任は「主治医」にあるのです。

影響「範囲」と「深度」の2軸で考える

意思決定が、どこまで影響を及ぼすかを考える3×3マトリックス——横軸に影響範囲（自分・チーム・クライアント）、縦軸に影響深度（経過観察・要事後対応・要即時対応）の2軸で考える。

最重要事案はA（クライアントへの要即時対応）だ。例えば肺炎の患者さんに抗生物質を注射すると意思決定した後に、患者さんに「蕁麻疹」という事象が起きた場合、その状況を予測し即時対応が必要になる。事前にAやBと予測することは難しいが、影響範囲と影響深度を事前に想定し、事が起こったときに被害を最小限にできる可能性が大きくなる。

同僚が引き受けるタスクにDやEあたりとなり得ます。このことを同僚に事前に伝えておくことも大切です。新たなタスクを調整してくれるかもしれない。チーム内でそれぞれの影響度を事前にシェアすることは、回り回って自分のタスクのコントロールにつながる。

1敗は10勝の価値がある

どんなことでも成功したら幸せです。しかしビジネスシーンでも医療でも1回勝負より複数回勝負の方が良い。今回の勝負では負けたかもしれません。ただ、この負けを活かして次回の勝負に切り替えることが大事だ。

1回の失敗は次の成功のステップと割り切ること——その失敗を分析検討し、次の勝負に活かして成功するための1ステップと割り切りましょう。営業マンの例が象徴的だ。何度か商談を断られながらも、敗因分析なしに次の勝負は得られない。失敗したことを積み重ねることで将来の成功につなが——「よし、次こそは！」と奮起するきっかけになる。

**成功はずっと続くことはありません。負けることがあるからこそ、そのような悔しくて、次のステップにつながります。成功は仕事の延長線上にあります。**一生懸命やって負けた場合、学ぶことは勝ったときよりも多いはずです。「1回の敗北は10回の勝利に匹敵する」という言葉がある。

「わからない」と言うことは、最大のリスクヘッジ

外資系企業のアジア医療機器開発チームのトップが集まってシンガポールで会議があった。著者は発発日の夜の1泊3日強行スケジュールのため、心身ともに疲労状態で現地まで移動してすぐに会議が始まった。議論の内容が私に指名で質問をした。英語が不慣れな私は「わからない」と素直に伝えた。

「わからない」ことは恥ずかしいことではなく、「わからないまま過ぎること」が恥ずかしいことなのです。わからないと伝えるのは、質問内容を一度確認し、正確に答えたいという誠意の一つです。「質問ありがとうございます。正確にお答えしたいので、今一度ご質問の内容をお教え下さい」——この一言が重要だ。

質問内容を深掘りすることで、自分の頭の中でも創発が起こり、より適切な回答が生まれる。質問者への心象を良くし、議論活性化のきっかけにもなる。ビジネスシーンで最優先すべきは「わからない」ことを、「わからない」と伝えることだと著者は断言する。

３．内容（主要論点）

トリアージ思考の本質——資源の最適配分

本書の核心は「優先順位のつけ方」ではなく、**「資源の最適配分」**だ。医療トリアージは、限られた医師・看護師・医薬品・医療機器などの資源を効率的に配分するシステムである。ビジネスでも同じく、個人の時間・体力・集中力・人的ネットワークは有限だ。その有限な資源をどこに向けるか——この一点が仕事の質を決定する。

「今あなたがすべきことを見出し、たくさん抱えているタスクに優先順位をつけて、限られた資源を効率的に配分することのなのです」——これがトリアージ思考の定義だ。

除外思考——当たりを探さず、当たりでないものを省く

多くのビジネスパーソンは「正解を探す」ことに力を注ぐ。しかし著者が医療で鍛えた発想は逆だ。まず明らかに違うものを除外する。可能性の低いものを次々と除外していけば、残ったものが候補となる。この「除外」のプロセスに「引っかかり」という感覚を持つこと——一度除外しても記憶のフックに引っかかった状態を保つことが、あとから見直す際に極めて重要になる。

ヒト・モノ・カネ・タイムの4軸スコアリング

「どれも重要な仕事」の優先順位をつける際の実践的ツールとして、4軸スコアリングは即座に使える。必要＝2点、どちらでもない＝1点、不要＝0点。点数の高い案件が「大皿」だ。ただしこの点数のつけ方は各項目に重みづけをしてもよく、仕事の好き嫌いは別として感覚的に「やっかいで大変」と思うことも大きなお皿を探すポイントだ。

5W1H因数分解——「主治医」として問題を引き受ける

問題を「自分でできるもの」と「他者に依頼するもの」に因数分解するとき、重要なのは問題解決の最終責任は主治医にあるという覚悟だ。すべての要素を自分でこなす必要はない。ただ、全体を俯瞰し、各要素の担当者に時間的制限を設けてそれを分担させ、目的を明確に伝えること——この主治医の役割を全うすることが、チームリーダーの本質的な仕事だ。

「漆塗り」と「鳥の目・虫の目」の往復

意思決定の質を上げるには、事実の積み重ねと全体感の往復が必要だ。漆塗りのように細部を積み上げながら、鳥の目で全体のバランスを確認する。この往復の中で「あれ？」という違和感に気づくこと——その違和感こそが、誤った判断を防ぐ最大のセーフガードだ。はっきりと結論がクリアになり、自然とそこに導かれているような感じがしたとき、違和感が生じてそういう場所には見えません、それは正しい意思決定だと著者は言う。

４．学びのポイント

① トリアージを「今ここ」から始める——現状資源の棚卸しが先 リーダーが最初にすべきことは、理想の優先順位を描くことではなく、「今手元にある資源（時間・体力・人材・資金）の量を把握すること」だ。安岡正篤が「正しい判断は正確な現状認識から始まる」と説いたように、資源を棚卸しせずに優先順位を語ることは砂上の楼閣に過ぎない。

② 「当たりでないもの」を省く——致良知の実践形態 王陽明の「致良知」は、自らの良知（内なる判断力）を磨き発揮することを説く。除外思考はその実践形態だ。「これは違う」と即座に判断できる感性こそが、数千の候補から本質を見抜く力となる。先入観を持たずに事実を見、明らかな不一致を除外していくことが、良知の発揮そのものだ。

③ 大皿から洗う——逆境の中での優先集中 安岡正篤は「逆境は人を練る」と語り、試練の中でこそ人間の真価が問われると説いた。仕事が山積する状況は一種の逆境だ。そこで「やっかいで大変」と思うものを先に手がける大皿思考は、逆境を正面から引き受ける姿勢そのものである。体力・脳力があるうちに大きな課題に当たる——これは「攻めの経営」の真髄だ。

④ 矢印3つで「知行合一」を実現する 王陽明の「知行合一」は、知ることと行うことの一致を説く。矢印3つの手順化は、思考（知）を具体的なプロセス（行）に結びつける技法だ。頭の中で描いた計画を「東京→中間点→大阪」と可視化することで、行動への敷居が下がり、実行が思考と一体になる。

⑤ 影響範囲と深度を事前に描く——大観小察の実践 安岡正篤の「大観小察」——大きく観て、小さく察する——は、影響マトリックスの思想と重なる。3×3マトリックスで自分・チーム・クライアントへの影響を事前に想定することは、広大な視野（大観）と精緻な細部把握（小察）の両立だ。事前に描ける最悪シナリオが、実際の危機における被害を最小化する。

⑥ 「わからない」を伝える——誠実な無知の勇気 「わからないことを、わからないと言える」——これは自己の限界を認める謙虚さであり、同時に他者との誠実な対話を開く勇気だ。安岡正篤が「自己を知ることが万事の基本」と語ったように、自分の認識の限界を正直に伝えることが、チームの知恵を結集する出発点となる。「わからない」と言える人こそが、最終的に最も深く「わかる」人になる。

５．まとめ

『トリアージ仕事術』は、医療と経営の両現場に立ち続けた著者だからこそ書けた、実践の書である。

救急医療の現場で一秒を争うトリアージ判断は、多忙なビジネスリーダーが毎日直面している仕事の優先判断と、本質的に同じ構造を持つ。現状の資源で対処可能かどうか——この問いを起点に、赤・黄・緑・黒の色分けを行い、大皿から手をつけ、除外思考で候補を絞り、矢印3つで手順を可視化し、因数分解で「自分でできる/できない」を峻別し、影響マトリックスで事前にシナリオを描く。

これらの技法は、単なる時間管理術ではない。リーダーの判断の質そのものを高める鍛錬法だ。医師が毎日の診断を通じて除外思考と漆塗りの意思決定を磨くように、ビジネスリーダーもまた、日々の仕事をトリアージ思考の道場として使うことができる。

安岡正篤が「人物は、難事業に当たりて始めて磨かれる」と語ったように、仕事の「山」は鍛錬の場だ。その山に対して、今の資源を把握し、優先順位を即断し、的確に配分する——1の力で10の仕事をミスなく回す技術は、経験と反省の積み重ねから生まれる。

「1回の敗北は10回の勝利に匹敵する」——この言葉が示すように、失敗を敗因分析の素材として活かし、次の勝負に切り替える姿勢こそが、長期にわたってリーダーを高みへと導く道だ。トリアージ思考は、医療現場で生まれ、仕事の現場で活きる、普遍的な判断哲学である。